چرا در بسیاری از سازمان‌های ما، کارکنان نه انگیزه‌ای برای مسئولیت‌پذیری دارند، نه امیدی برای تغییر، و نه تمایلی برای پیشنهاد دادن؟
چرا برخی کارمندان حتی به وظایف ساده خود هم بی‌تفاوت‌اند و ترجیح می‌دهند «حداقل کار ممکن» را انجام دهند؟
پاسخ بخشی از این رفتار، در نظریه معروفی از روان‌شناسی است به نام ناکارآمدی آموخته شده یا درماندگی آموخته‌شده (Learned Helplessness)؛ نظریه‌ای که امروز در مدیریت منابع انسانی و رفتار سازمانی تبدیل به یک هشدار جدی شده است.

✅️ وقتی «بی‌اثر بودن تلاش» تبدیل به باور می‌شود
مارتین سلیگمن، روان‌شناس آمریکایی، نشان داد که اگر فرد بارها تلاش کند و نتیجه نگیرد، ذهن او به این نتیجه می‌رسد که:
• «تلاش من بی‌فایده است.»
• «هیچ چیزی با اقدام من تغییر نمی‌کند.»
• «بنابراین بهتر است کاری نکنم.»
این تجربه تلخ، وقتی تکرار می‌شود تبدیل می‌شود به یک باور پایدار: باوری که در سازمان‌ها به شکل ناکـارآمدی آموخته‌شده خودش را نشان می‌دهد.

✅️ سازمان‌های ما چگونه این ناکارآمدی را «آموزش» می‌دهند؟
۱) پیشنهاد بده؛ هیچ اتفاقی نمی‌افتد
کارکنان وقتی بارها پیشنهاد می‌دهند و نادیده گرفته می‌شود، می‌آموزند: فایده‌ای ندارد، سکوت کن.
۲) تنبیه افراد فعال
در برخی سازمان‌ها، آن‌که کار می‌کند، بیشتر گیر می‌افتد، یا به‌قول کارکنان: «کار نکن، تا گیر نیافتی!» نتیجه؟!بی‌عملی هوشمندانه.
۳) بوروکراسی کشنده
وقتی برای یک کار ساده باید صد امضا، ده نامه، پنج کمیسیون و هزار امضا جمع شود، کارکنان می‌گویند: تلاش نکن، سیستم از تو قوی‌تر است.
۴) مدیرانی که اختیار نمی‌دهند
اگر مدیر به کارکنان اجازه تصمیم‌گیری ندهد، پیام پنهانش این است: فکر نکن، فقط دستور را اجرا کن.
۵) نتیجه یکسان برای افراد متفاوت
وقتی «تلاشگر» و «بی‌تفاوت» پاداش یکسان می‌گیرند، فرد یاد می‌گیرد: وقتی همه چی علی السویه است پس چرا باید بیشتر تلاش کنم؟

✅️ نشانه‌های واضح ناکارآمدی آموخته‌شده در سازمان‌ها
• بی‌تفاوتی کامل نسبت به مشکلات
• استفاده از جمله‌های همیشگی مثل «از ما گذشته» یا «من چه‌کاره‌ام؟»
• حذف داوطلبانه مسئولیت
• عدم ارائه پیشنهاد یا انتقاد
• کاهش خلاقیت و نوآوری
• ترجیح سکوت به بیان واقعیت
• انجام فقط حداقلی‌ترین کارهای ممکن
• رشد رفتارهای «مصرفی» به جای «مولد»
این وضعیت، از کم‌کاری خطرناک‌تر است. این خاموش شدن تدریجی امید و انگیزه است.

✅️ وقتی مدیران خودشان دچار درماندگی‌اند
گاهی مشکل از کارکنان شروع نمی‌شود؛بلکه از مدیرانی که خودشان باور دارند سیستم اصلاح‌پذیر نیست.
• مدیرانی که امید را تزریق نمی‌کنند
• مدیرانی که پاسخگو نیستند
• مدیرانی که جرأت تصمیم‌گیری ندارند
• مدیرانی که می‌گویند «بخشنامه نمی‌گذارد»
• مدیرانی که یاد گرفته‌اند «کاری نکن تا خطا نکنی»
• مدیرانی که به‌جای حل مسئله، پنهان‌کاری می‌کنند
وقتی رأس سازمان چنین ذهنیتی دارد،
بدنه سازمان فقط آن را بازتولید می‌کند.

✅️ چگونه این چرخه خطرناک را بشکنیم؟
الف) ساختن تجربه‌های موفق کوچک
کارکنان باید عملاً ببینند تلاش نتیجه می‌دهد؛ نه اینکه فقط گفته شود.

ب) ساده‌سازی فرآیندها
وقتی مسیر انجام کار ساده باشد، کارکنان باور می‌کنند «تغییر ممکن است.»

ج) دادن اختیار واقعی، نه نمایشی
اختیار تصمیم‌گیری، انگیزه را زنده می‌کند.

د) تشویق اقدام، حتی اگر کامل نباشد
فرهنگ «تنبیه خطاکار» باید جای خود را به «تشویق تجربه‌گر» بدهد.

هـ) مسئولیت‌پذیری مدیران
وقتی مدیر پاسخگو، فعال و پیش‌برنده باشد، این انرژی به سازمان منتقل می‌شود.

✳️ ناکارآمدی آموخته‌شده، نقطه پایان انگیزه نیست؛نقطه‌ای است که در آن، سازمان به کارکنانش یاد داده است «تلاش نکنید، نتیجه عوض نمی‌شود».
در حقیقت درماندگی آموخته‌شده یک «مشکل فردی» نیست؛ این یک محصول سازمانی است. محصول مدیریت نادرست، بوروکراسی خفه‌کننده و تجربه‌های ناخوشایند تکرارشونده.
اگر سازمان‌ها می‌خواهند کارکنان فعال، مسئولیت‌پذیر و خلاق داشته باشند، باید پیش از هر چیز بررسی کنند:
آیا ما ناخواسته به کارکنان یاد می‌دهیم که تلاش نکنند؟

✍️ به قلم: دکتر سید مهدی قریشی
📅 شنبه – ۱۵ آذر ماه ۱۴۰۴