کارمندی را تصور کنید که متوجه می‌شود یک فرایند اداری در سازمان مشکل دارد. هر روز بخشی از وقت کارکنان و ارباب‌رجوع صرف کاری می‌شود که می‌توان آن را ساده‌تر و سریع‌تر انجام داد، او پیشنهاد اصلاح می‌دهد پیشنهادش بررسی می‌شود، نامه‌ای نوشته می‌شود و موضوع به واحد دیگری ارجاع می‌شود. چند ماه بعد، اتفاقی نمی‌افتد.ذبار دیگر پیشنهاد می‌دهد؛ این بار با جزئیات بیشتر، باز هم جلسات، مکاتبات و وعده بررسی اما نتیجه همان است.دبعد از مدتی، دیگر پیشنهادی نمی‌دهد، اگر همکار جدیدی از او بپرسد: «چرا این فرایند را اصلاح نمی‌کنید؟» احتمالاً پاسخ می‌دهد: «ولش کن… اینجا چیزی تغییر نمی‌کند.» . این جمله ساده، شاید یکی از خطرناک‌ترین جملاتی باشد که می‌توان در یک سازمان شنید زیرا مسئله دیگر فقط یک فرایند ناکارآمد نیست؛ “کارکنان به این نتیجه رسیده‌اند که تلاش آنها اثری بر نتیجه ندارد.” اینجاست که می‌توان از مفهوم “درماندگی آموخته‌شده” سخن گفت.

✅ درماندگی آموخته‌شده چیست؟

مفهوم «درماندگی آموخته‌شده» (Learned Helplessness) نخستین بار در دهه ۱۹۶۰ توسط “مارتین سلیگمن” و همکارانش در مطالعات روان‌شناختی مطرح شد. ایده اصلی بسیار ساده است: وقتی فرد بارها تجربه کند که “اقدامات او نمی‌تواند نتیجه را تغییر دهد”، ممکن است به‌تدریج دست از تلاش بردارد؛ حتی زمانی که بعداً شرایط تغییر کرده و امکان اثرگذاری برای او فراهم شده باشد. نکته مهم اینجاست که درماندگی الزاماً از ناتوانی واقعی به وجود نمی‌آید. گاهی فرد “توانایی تغییر دارد، اما دیگر باور ندارد که می‌تواند تغییری ایجاد کند” و این تفاوت بسیار مهم است.

درماندگی آموخته‌شده یعنی: «می‌توانم تلاش کنم، اما باور ندارم تلاش من نتیجه‌ای داشته باشد.»

✅ وقتی این پدیده وارد سازمان می‌شود

حال تصور کنیم همین فرایند در یک سازمان اتفاق بیفتد. کارکنان بارها پیشنهاد می‌دهند، اما کسی گوش نمی‌دهد. اعتراض می‌کنند، اما پاسخی دریافت نمی‌کنند. مشکلی را گزارش می‌کنند، اما فقط مقصر پیدا می‌شود. برای اصلاح یک رویه تلاش می‌کنند، اما با جمله‌هایی مانند «روال سازمان همین است» مواجه می‌شوند. مسئولیت می‌پذیرند، اما در نهایت اگر مشکلی پیش بیاید، کسی از آنها حمایت نمی‌کند. پس به‌تدریج یاد می‌گیرند:

– کمتر حرف بزن.

– کمتر پیشنهاد بده.

– کمتر مسئولیت بپذیر.

– کار خودت را انجام بده و برو.

اینجاست که درماندگی از سطح فرد عبور کرده و به یک الگوی سازمانی تبدیل می‌شود.

✅ سازمان درمانده چه شکلی است؟

درماندگی سازمانی الزاماً با اعتراض و نارضایتی شدید دیده نمی‌شود گاهی برعکس، سازمان بسیار آرام است.جلسات برگزار می‌شود، نامه‌ها نوشته می‌شوند، کارکنان سر کار حاضر می‌شوند و وظایف رسمی خود را انجام می‌دهند؛ اما چیزی در درون سازمان از حرکت ایستاده است؛ کارکنان دیگر سؤال نمی‌پرسند، ایده جدیدی مطرح نمی‌کنندو برای حل مسئله پیش‌قدم نمی‌شوند. اگر مشکلی ببینند، می‌گویند: «به من مربوط نیست.»، اگر پیشنهادی داشته باشند، می‌گویند: «قبلاً هم گفتیم، فایده نداشت.» و اگر کاری خارج از روال معمول باشد، ترجیح می‌دهند انجامش ندهند. در چنین سازمانی، سکوت لزوماً نشانه رضایت نیست؛ گاهی نشانه درماندگی است.

✅ «بی‌تفاوتی» با «درماندگی» فرق دارد

این تفاوت از نظر مدیریتی بسیار مهم است. کارمندی که بی‌تفاوت است، ممکن است اساساً علاقه‌ای به سازمان یا کار خود نداشته باشد اما کارمند درمانده ممکن است زمانی بسیار فعال، خلاق و مشارکت‌جو بوده باشد. تفاوت در این است که او در طول زمان یاد گرفته است مشارکت او نتیجه‌ای ندارد. این فرد شاید هنوز مشکل را ببیند، هنوز راه‌حل را بداند و حتی هنوز از وضعیت موجود ناراضی باشد؛ اما دیگر انرژی لازم برای تلاش کردن را ندارد. به همین دلیل، اگر مدیر چنین فردی را صرفاً «کم‌کار» یا «بی‌انگیزه» بداند، ممکن است بخش مهمی از مسئله را نبیند. گاهی پشت بی‌انگیزگی امروز، تجربه‌های ناموفق دیروز قرار دارد.

✅ یک مثال آشنا در ادارات

فرض کنیم یک کارمند در یک اداره دولتی بارها درباره یک مشکل اداری پیشنهاد داده است. او معتقد است با تغییر یک مرحله از فرایند، زمان انجام کار به نصف کاهش پیدا می‌کند. بار اول پیشنهادش را مطرح می‌کند به او گفته می‌شود: «بررسی می‌کنیم.» بار دوم، پیشنهاد مکتوب ارائه می‌دهد. پرونده به کمیته‌ای ارجاع می‌شود. چند ماه بعد، نتیجه‌ای حاصل نمی‌شود. بار سوم، مدیر جدیدی می‌آید و از کارکنان می‌خواهد ایده‌های اصلاحی خود را ارائه کنند. کارمند این بار سکوت می‌کند. مدیر می‌پرسد: «شما که تجربه دارید، پیشنهادی ندارید؟» و او می گوید: «نه، هر طور شما صلاح می‌دانید.» مدیر ممکن است این پاسخ را نشانه رضایت تلقی کند. اما واقعیت شاید چیز دیگری باشد: کارمند دیگر به اثرگذاری خودش باور ندارد.

✅ بوروکراسی چگونه درماندگی تولید می‌کند؟

بوروکراسی ذاتاً بد نیست. وجود قانون، رویه و کنترل برای اداره سازمان ضروری است. مشکل زمانی آغاز می‌شود که رویه جای هدف را بگیرد. وقتی کارمند برای حل یک مسئله باید از چندین مرحله اداری عبور کند، چندین امضا بگیرد و در نهایت با این جمله مواجه شود که «امکانش وجود ندارد»، در ذهن او یک ارتباط شکل می‌گیرد:

 تلاش = هزینه زیاد، نتیجه کم

اگر این تجربه چند بار تکرار شود، احتمالاً دفعه بعد اصلاً تلاش نخواهد کرد. اینجاست که بوروکراسی فقط سرعت کار را کاهش نمی‌دهد؛ بلکه می‌تواند انگیزه اصلاح و نوآوری را نیز فرسوده کند.

 ✅ وقتی «طبق مقررات» به سپر تبدیل می‌شود

یکی از نشانه‌های مهم این وضعیت، استفاده افراطی از مقررات برای فرار از تصمیم‌گیری است. کارمند یا مدیر به جای اینکه بپرسد: «چگونه می‌توانیم این مسئله را در چارچوب قانون حل کنیم؟» می‌گوید: «نمی‌شود؛ چون مقررات داریم.» البته مقررات باید رعایت شود، اما تفاوت بزرگی میان رعایت قانون و پنهان شدن پشت قانون وجود دارد. در سازمان درمانده، افراد به تدریج یاد می‌گیرند که ابتکار عمل می‌تواند برایشان دردسر ایجاد کند، اما انجام ندادن کار معمولاً هزینه کمتری دارد. در نتیجه، امن‌ترین انتخاب، هیچ کاری نکردن می‌شود.

✅ مدیر چگونه درماندگی را ایجاد می‌کند؟

گاهی مدیر بدون آنکه قصد داشته باشد، چنین فضایی ایجاد می‌کند. کارکنان را به مشارکت دعوت می‌کند، اما به پیشنهادهایشان توجهی نمی‌کند. از آنها خلاقیت می‌خواهد، اما اولین اشتباه را به شدت تنبیه می‌کند. مسئولیت می‌دهد، اما اختیار نمی‌دهد. از آنها انتظار پاسخگویی دارد، اما در زمان بروز مشکل از آنها حمایت نمی‌کند. به کارکنان می‌گوید: «ایده بدهید.» اما وقتی ایده‌ای ارائه می‌شود، می‌گوید: «این کار شدنی نیست.» اگر این چرخه ادامه پیدا کند، کارکنان یک درس بسیار روشن یاد می‌گیرند: کمتر تلاش کن تا کمتر آسیب ببینی.

✅ خطرناک‌ترین مرحله؛ وقتی درماندگی عادی می‌شود

در ابتدا، کارکنان از شرایط ناراضی‌اند بعد اعتراض می‌کنند سپس خسته می‌شوند بعد سکوت می‌کنند و در نهایت، شرایط نامطلوب را طبیعی می‌دانند. این مرحله بسیار خطرناک است. زیرا دیگر کسی برای اصلاح وضعیت انرژی نمی‌گذارد. جملاتی مانند: «همیشه همین بوده.»، «اینجا همین‌طوری است.»، «کسی نمی‌تواند کاری کند.»، «ما قبلاً هم امتحان کردیم.»، «بی‌خیال، خودت را درگیر نکن.» به بخشی از فرهنگ سازمان تبدیل می‌شوند. در این مرحله، سازمان دیگر فقط با یک مشکل مدیریتی مواجه نیست؛ بلکه با فرهنگ درماندگی مواجه است.

✅ درماندگی و خروج سرمایه انسانی

یکی از تلخ‌ترین پیامدهای درماندگی سازمانی این است که افراد توانمند معمولاً دو راه بیشتر ندارند: یا خود را با شرایط موجود تطبیق دهند، یا سازمان را ترک کنند. فرد توانمندی که چند بار تلاش کرده و نتیجه نگرفته، اگر فرصت دیگری داشته باشد، ممکن است از سازمان خارج شود. اما کسانی که باقی می‌مانند نیز الزاماً سرمایه انسانی فعال و خلاق گذشته نیستند. ممکن است حضور داشته باشند، حقوق دریافت کنند و وظایف رسمی خود را انجام دهند؛ اما انرژی، خلاقیت و تعلق آنها کاهش یافته باشد. به این ترتیب، سازمان هم نیروهای توانمند خود را از دست می‌دهد و هم از ظرفیت کامل نیروهای باقی‌مانده استفاده نمی‌کند.

✅ چگونه می‌توان چرخه درماندگی را شکست؟

درماندگی سازمانی با یک سخنرانی انگیزشی از بین نمی‌رود. اگر کارکنان سال‌ها تجربه کرده باشند که صدایشان شنیده نمی‌شود، صرفاً گفتن «از این به بعد نظرات شما برای ما مهم است» چندان مؤثر نخواهد بود. آنها باید تغییر را تجربه کنند، یک پیشنهاد کوچک اجرا شود، یک فرایند غیرضروری حذف شود، یک تصمیم کارکنان واقعاً اثرگذار باشد، یک مدیر به خاطر ارائه یک ایده خوب از کارمندش حمایت کند، یک اشتباه صادقانه، به جای مجازات، به فرصتی برای یادگیری تبدیل شود.

این موفقیت‌های کوچک، به تدریج یک پیام جدید به کارکنان می‌دهند: «تلاش من می‌تواند نتیجه ایجاد کند.» و همین نقطه، آغاز خروج از درماندگی است.

✅ اختیار بدون اثرگذاری کافی نیست

اینجا یک نکته مهم مدیریتی وجود دارد؛ گاهی سازمان‌ها برای توانمندسازی کارکنان، اختیار بیشتری به آنها می‌دهند؛ اما اگر تصمیم‌های آنها هیچ تأثیری بر نتیجه نداشته باشد، این اختیار واقعی نخواهد بود. کارمند باید رابطه میان تلاش، تصمیم و نتیجه را ببیند. اگر ایده او اجرا شود و نتیجه آن را مشاهده کند، احساس اثرگذاری افزایش می‌یابد. اگر مسئولیتی به او داده شود و واقعاً بتواند درباره نحوه انجام آن تصمیم بگیرد، احساس خودمختاری افزایش پیدا می‌کند و اگر موفقیت او دیده شود، اعتمادبه‌نفس حرفه‌ای‌اش افزایش خواهد یافت. در واقع، مبارزه با درماندگی سازمانی تا حد زیادی به معنای بازگرداندن احساس اثرگذاری به کارکنان است.

✅ یک سؤال مهم برای مدیران

شاید هر مدیر باید گاهی از خودش بپرسد: اگر فردا همه کارکنان سازمان من تصمیم بگیرند دیگر هیچ پیشنهادی ندهند، آیا متوجه تفاوت خواهیم شد؟ اگر پاسخ «نه» باشد، باید نگران شد. زیرا ممکن است سازمان مدت‌هاست از ایده‌ها و ابتکارهای کارکنان محروم شده باشد، بدون آنکه حتی متوجه این فقدان شده باشد. سازمان سالم سازمانی نیست که در آن هیچ‌کس اعتراض نمی‌کند. گاهی سازمانی که هیچ‌کس در آن اعتراض نمی‌کند، سازمانی است که دیگر کسی امیدی به تغییر ندارد.

✅ از درماندگی تا امید سازمانی

درماندگی آموخته‌شده قابل یادگیری است؛ اما نقطه مقابل آن نیز قابل یادگیری است. اگر کارکنان بارها تجربه کنند که تلاش آنها دیده می‌شود، تصمیم‌هایشان اثر دارد، ایده‌هایشان شنیده می‌شود و اشتباهاتشان فرصتی برای یادگیری است، به تدریج احساس خودکارآمدی و اثرگذاری در آنها تقویت می‌شود. در چنین سازمانی، کارکنان به جای اینکه بگویند:

 «چه فایده‌ای دارد؟» می‌پرسند: «چه کاری می‌توانیم انجام دهیم؟» این تغییر یک جمله ساده نیست؛ نشانه تغییر یک فرهنگ سازمانی است.

✅ یک تأمل مدیریتی

شاید وقت آن باشد که مدیران، سکوت کارکنان را همیشه نشانه رضایت ندانند. گاهی پشت سکوت، یک اعتراض خاموش وجود دارد. گاهی پشت بی‌تفاوتی، تجربه شکست‌های مکرر قرار دارد و گاهی پشت جمله ساده «هر طور شما صلاح می‌دانید»، سال‌ها تلاش بی‌نتیجه و امید ازدست‌رفته پنهان شده است. مدیریت فقط ایجاد انگیزه نیست؛ گاهی باید ابتدا موانعی را که انگیزه را کشته‌اند از میان برداشت.

درماندگی سازمانی معمولا یک شبه ایجاد نمی‌شود. از مجموعه‌ای از تجربه‌های کوچک شکل می‌گیرد:

یک پیشنهاد نادیده گرفته‌شده؛

یک تصمیم ناعادلانه؛

یک وعده عملی‌نشده؛

یک اشتباه که بیش از حد مجازات شده؛

یک مسئولیت بدون اختیار؛

و بارها تلاش کردن و نتیجه نگرفتن. بعد، یک روز مدیر متوجه می‌شود کارکنان دیگر ایده‌ای ندارند. اما شاید مسئله این نباشد که کارکنان ایده‌ای ندارند؛ آنها فقط دیگر باور ندارند که ایده‌شان ارزشی دارد. و اینجاست که باید فهمید: گاهی بی‌تفاوتی کارکنان، نتیجه تنبلی نیست؛ نتیجه سال‌ها یادگیری بی‌اثر بودن است. اگر سازمان می‌خواهد دوباره زنده شود، باید به کارکنان فرصت دهد چیزی را که از دست داده‌اند دوباره تجربه کنند: این باور که تلاش آنها می‌تواند چیزی را تغییر دهد.

📌«مدیریت، فقط دانستن نیست؛ هنر تبدیل تجربه به تدبیر است.»📌

✍️ دکتر سید مهدی قریشی

📅 شنبه – ۳۱ مرداد ۱۴۰۵