کشتی روزهای آرامش را پشت سر گذاشته بود. یکی از موتورها از کار افتاده بود، بدنه در چند نقطه آسیب دیده بود، ذخیره سوخت رو به پایان بود و خدمه نیز انگیزه خود را از دست داده بودند. در همین شرایط، تصمیم گرفته شد ناخدای کشتی تغییر کند. ناخدای جدید هنوز سکان را به دست نگرفته بود که همه از او انتظار داشتند ظرف چند روز کشتی را از میان طوفان عبور دهد. همه عملکرد او را زیر ذره‌بین بردند، خدمه از او معجزه می‌خواستند و صاحبان کشتی نیز تنها یک سؤال داشتند: «چرا هنوز اوضاع بهتر نشده است؟» اما کمتر کسی از خود پرسید که آیا مشکل، فقط ناخدا بود؟ یا اینکه کشتی مدت‌ها پیش وارد مسیر خطر شده بود؟
این تصویر، استعاره‌ای از پدیده‌ای است که در مدیریت با عنوان «اثر شیشه‌ای» (Glass Cliff) شناخته می‌شود.

✅️ از «سقف شیشه‌ای» تا «صخره شیشه‌ای»
در سال ۲۰۰۵، دو پژوهشگر دانشگاه اکستر، «میشل رایان» و «الکس هاسلام»، هنگام بررسی شرکت‌های بزرگ بورس لندن به نکته جالبی رسیدند. آن‌ها مشاهده کردند که زنان، بیش از مردان، زمانی به سمت‌های مدیریتی منصوب می‌شوند که سازمان در وضعیت بحرانی قرار دارد و احتمال موفقیت بسیار پایین است. تا پیش از آن، بیشتر پژوهش‌ها درباره «سقف شیشه‌ای» بود؛ یعنی موانع ناپیدایی که اجازه نمی‌دهد زنان به سطوح بالای مدیریت برسند. اما رایان و هاسلام نشان دادند که حتی وقتی این سقف شکسته می‌شود، گاهی مدیر جدید بر لبه یک «صخره شیشه‌ای» قرار می‌گیرد؛ جایگاهی که احتمال سقوط در آن بسیار زیاد است.
اگرچه این نظریه در ابتدا درباره زنان مطرح شد، اما امروزه دامنه آن گسترش یافته است. بسیاری از پژوهشگران معتقدند هر مدیری که در اوج بحران مسئولیت یک سازمان را بر عهده بگیرد، ممکن است در موقعیتی مشابه قرار گیرد؛ موقعیتی که شکست در آن، بیش از موفقیت محتمل است.

✅️ چرا سازمان‌ها در اوج بحران، مدیر عوض می‌کنند؟
در نگاه نخست، تغییر مدیر در شرایط بحرانی تصمیمی منطقی به نظر می‌رسد. اما گاهی این تغییر، بیش از آنکه راه‌حل باشد، نوعی واکنش به فشارهای بیرونی است. گاهی سازمان می‌خواهد به افکار عمومی نشان دهد که «اقدامی انجام شده است.» گاهی مدیر قبلی زمانی کنار می‌رود که بخش عمده مشکلات ایجاد شده و هزینه تصمیم‌های گذشته انباشته شده است. گاهی نیز تصور می‌شود با تغییر یک فرد، مشکلاتی که سال‌ها در ساختار، فرهنگ و فرآیندهای سازمان ریشه دوانده‌اند، ناگهان حل خواهند شد. در چنین شرایطی، مدیر جدید نه با یک سازمان عادی، بلکه با میراثی از مسائل حل‌نشده روبه‌روست.

✅️ مدیر جدید، قربانی انتظارات غیرواقع‌بینانه
یکی از ویژگی‌های اثر شیشه‌ای این است که انتظارات از مدیر جدید، معمولاً بسیار بیشتر از امکاناتی است که در اختیار او قرار می‌گیرد. از او انتظار می‌رود اعتماد ازدست‌رفته را بازگرداند، انگیزه کارکنان را احیا کند، بحران مالی را مدیریت کند، پروژه‌های متوقف‌شده را به سرانجام برساند و همه این‌ها را در کوتاه‌ترین زمان ممکن انجام دهد.
در حالی که بسیاری از این مشکلات، محصول سال‌ها تصمیم‌گیری نادرست، ضعف ساختاری یا بی‌توجهی مدیریتی است.

✅️ نمونه‌ای آشنا در برخی سازمان‌های دولتی
فرض کنید سازمانی سال‌ها با انباشت نیروی انسانی، کمبود منابع، بوروکراسی پیچیده و کاهش اعتماد کارکنان مواجه بوده است. در آستانه یک تغییر مهم، مدیر جدید منصوب می‌شود. هنوز چند هفته از آغاز مسئولیت او نگذشته که از او درباره کاهش نارضایتی‌ها، افزایش بهره‌وری و حل مشکلات چندین‌ساله سؤال می‌شود. بدیهی است که یک مدیر می‌تواند مسیر را اصلاح کند، اما نمی‌تواند گذشته را پاک کند. گاهی بزرگ‌ترین بی‌عدالتی، قضاوت درباره یک مدیر بدون در نظر گرفتن شرایطی است که مسئولیت را در آن پذیرفته است.

✅️ آیا تغییر مدیر همیشه راه‌حل است؟
یکی از خطاهای رایج در مدیریت، شخصی‌سازی بحران‌هاست. وقتی سازمان دچار مشکل می‌شود، ساده‌ترین راه، تغییر مدیر است. اما اگر ساختارها، نظام تصمیم‌گیری، فرهنگ سازمانی و شیوه انتصابات اصلاح نشود، احتمال دارد مدیر بعدی نیز با همان سرنوشت روبه‌رو شود. تغییر افراد، بدون اصلاح نظام‌ها، بیشتر شبیه تعویض ناخدای کشتی است؛ در حالی که سوراخ‌های بدنه همچنان باز مانده‌اند.

✅️ مدیر بحران چه ویژگی‌هایی دارد؟
همه مدیران برای اداره سازمان‌های بحران‌زده مناسب نیستند. مدیری که در چنین شرایطی مسئولیت می‌پذیرد، باید علاوه بر دانش تخصصی، از ویژگی‌های دیگری نیز برخوردار باشد: تاب‌آوری بالا، قدرت تصمیم‌گیری در شرایط ابهام، توان ایجاد اعتماد، مهارت در ارتباط با کارکنان، شفافیت در اطلاع‌رسانی و شجاعت برای انجام اصلاحات دشوار.
از سوی دیگر، چنین مدیری باید از حمایت واقعی مدیران بالادستی نیز برخوردار باشد؛ زیرا بدون این حمایت، حتی بهترین برنامه‌ها نیز به نتیجه مطلوب نخواهد رسید.

✅️ درس بزرگ اثر شیشه‌ای
اثر شیشه‌ای یک هشدار مهم برای نظام‌های مدیریتی است. اگر مدیران را تنها زمانی به میدان بیاوریم که بحران به اوج رسیده است، نباید انتظار داشته باشیم همه آن‌ها بتوانند معجزه کنند.
سازمان‌های موفق، مدیران توانمند را پیش از رسیدن بحران انتخاب می‌کنند، نه زمانی که همه راه‌های آسان از دست رفته است. مدیریت بحران، از لحظه وقوع بحران آغاز نمی‌شود؛ از سال‌ها قبل و با تصمیم‌های درست، انتصابات شایسته و اصلاح مستمر ساختارها شکل می‌گیرد.

✅️ یک تأمل مدیریتی
در سازمان ما:
– آیا مدیران زمانی منصوب می‌شوند که هنوز فرصت اصلاح وجود دارد؟
– آیا در ارزیابی عملکرد مدیران، شرایط اولیه سازمان را نیز در نظر می‌گیریم؟
– و مهم‌تر از همه، آیا هر بحران را با تغییر یک مدیر پاسخ می‌دهیم، یا به دنبال اصلاح ریشه‌های آن نیز هستیم؟
در نهایت، گاهی مشکل این نیست که مدیر ضعیفی انتخاب شده است؛ مشکل این است که او را زمانی انتخاب کرده‌ایم که کشتی مدت‌هاست در حال غرق شدن است.
و شاید مهم‌ترین درس «اثر شیشه‌ای» همین باشد که مدیریت، زمانی بیشترین شانس موفقیت را دارد که پیش از بحران فرصت عمل پیدا کند، نه زمانی که تنها مأمور پاسخگویی به پیامدهای سال‌ها تصمیم‌های نادرست شده است.

✍️ دکتر سید مهدی قریشی
📅 شنبه – ۲۰ تیر ۱۴۰۵