تصور کنید در یک اداره، ارباب‌رجوعی برای پیگیری یک مشکل چند بار مراجعه کرده است. همه کارکنان از موضوع خبر دارند. مدیر هم در جریان است. حتی در جلسه‌ای درباره آن صحبت شده و همه متفق‌القول‌اند که «باید این مسئله حل شود». اما چند هفته می‌گذرد و اتفاقی نمی‌افتد. اگر از هرکدام از افراد بپرسید چرا اقدامی نکرده است، پاسخ‌ها عجیب هم نیستند: «فکر کردم واحد مربوطه پیگیری می‌کند.»، «من موضوع را به همکارم گفته بودم.»، «قرار بود مدیر تصمیم بگیرد.»، «تصور کردم مسئول اصلی این کار، واحد دیگری است.»، «همه در جریان بودند؛ فکر نمی‌کردم لازم باشد من وارد شوم.»

مسئله اینجاست: وقتی همه از یک مشکل باخبرند، الزاماً به این معنا نیست که کسی برای حل آن اقدام خواهد کرد. گاهی درست برعکس است. هرچه افراد بیشتری شاهد یک مسئله باشند، ممکن است احساس مسئولیت فردی در میان آنها کمتر شود. این همان پدیده‌ای است که در روان‌شناسی اجتماعی با عنوان اثر تماشاگر (Bystander Effect) شناخته می‌شود.

✅️ از یک حادثه به یک مفهوم علمی

اثر تماشاگر یکی از شناخته‌شده‌ترین پدیده‌های روان‌شناسی اجتماعی است. شکل‌گیری توجه گسترده به این پدیده به ماجرای قتل «کیتی جنوویس» در نیویورک در سال ۱۹۶۴ و گزارش‌های رسانه‌ای درباره واکنش شاهدان نسبت داده شد. این ماجرا موجب شد پژوهشگران به‌طور جدی‌تری بررسی کنند که چرا حضور تعداد زیادی از شاهدان، همیشه به افزایش احتمال کمک‌رسانی منجر نمی‌شود. پژوهش‌های بعدی، به‌ویژه مطالعات جان دارلی و بیب لاتانه، نشان داد که در شرایطی که افراد متعددی شاهد یک وضعیت اضطراری هستند، فرآیندهای روان‌شناختی و اجتماعی خاصی می‌تواند احتمال اقدام هر فرد را کاهش دهد. یکی از مهم‌ترین این فرآیندها چیزی است که می‌توان آن را پخش شدن مسئولیت نامید. فرد با خود می‌گوید: «حتماً یکی دیگر کاری می‌کند.» و نفر بعدی هم تقریباً همین فکر را می‌کند. در نتیجه ممکن است همه منتظر اقدام دیگری باشند و هیچ‌کس قدم اول را برندارد. نکته مهم این است که اثر تماشاگر را نباید به این معنا تفسیر کرد که انسان‌ها ذاتاً بی‌تفاوت‌اند. در بسیاری از موقعیت‌ها، افراد واقعاً قصد کمک دارند؛ اما ابهام در موقعیت، تصور اینکه دیگران مسئول‌تر یا شایسته‌ترند، نگرانی از قضاوت دیگران و پخش شدن مسئولیت می‌تواند مانع اقدام شود. همین نکته، اثر تماشاگر را به مسئله‌ای مهم برای مدیریت سازمانی تبدیل می‌کند.

✅️ وقتی «همه در جریان‌اند» اما هیچ‌کس مسئول نیست

در سازمان‌ها معمولاً با وضعیت اضطراری خیابان یا یک حادثه ناگهانی مواجه نیستیم. اما شکل سازمانی اثر تماشاگر می‌تواند بسیار آرام‌تر و در عین حال خطرناک‌تر ظاهر شود؛ یک نامه مهم در کارتابل چند نفر می‌چرخد، یک مشکل مشتری بارها مطرح می‌شود، یک نقص در فرآیند برای همه شناخته شده است، یک تصمیم مدیریتی اجرا نمی‌شود، یک تخلف کوچک بارها دیده می‌شود، یک پروژه از برنامه عقب افتاده است.

همه این موارد ممکن است برای افراد مختلف شناخته‌شده باشد؛ اما بین «دانستن» و «اقدام کردن» فاصله زیادی وجود دارد. گاهی سازمان در ظاهر پر از آدم‌های مسئول است، اما در عمل مسئولیت میان افراد پخش شده است. اینجاست که جمله‌ای بسیار آشنا شکل می‌گیرد: «من فکر می‌کردم کس دیگری پیگیری می‌کند.»

این جمله اگر یک‌بار اتفاق بیفتد، شاید صرفاً یک سوءتفاهم باشد؛ اما اگر بارها تکرار شود، دیگر با یک اشتباه فردی مواجه نیستیم. این می‌تواند نشانه یک مشکل مدیریتی در طراحی مسئولیت‌ها باشد.

✅️ داستان یک مشکل که همه از آن خبر داشتند

فرض کنیم در یک سازمان دولتی، سامانه‌ای برای ارائه خدمت به مردم مرتباً دچار اختلال می‌شود. کارکنان واحد پذیرش ناراضی‌اند، چون مردم اعتراض می‌کنند، واحد فناوری اطلاعات هم از مشکل خبر دارد، مدیر اداره نیز گزارش‌هایی دریافت کرده است. حتی چند بار در جلسات مدیریتی درباره آن صحبت شده است اما مشکل همچنان ادامه دارد. مدیر فناوری اطلاعات می‌گوید: «موضوع مربوط به پیمانکار سامانه است.» پیمانکار می‌گوید: «اطلاعات لازم از واحد اجرایی به ما نرسیده است.» واحد اجرایی می‌گوید: «ما چند بار موضوع را اعلام کرده‌ایم.» کارشناس مربوطه می‌گوید: «من تصور کردم مدیر واحد پیگیری می‌کند.» و مدیر واحد می‌گوید: «فکر کردم واحد فناوری موضوع را حل کرده است.»

در این میان، یک اتفاق عجیب رخ داده است: هیچ‌کس لزوماً دروغ نمی‌گوید. هرکس بخشی از واقعیت را بیان می‌کند. اما نتیجه نهایی چیست؟ مشکل همچنان باقی مانده است. این همان جایی است که مدیریت باید از خود بپرسد: اگر همه مسئول‌اند، دقیقاً چه کسی پاسخ‌گوست؟

✅️ تفاوت مسئولیت جمعی و مسئولیت مبهم

یکی از اشتباهات رایج مدیران این است که تصور می‌کنند اگر یک کار را به چند نفر یا چند واحد بسپارند، احتمال انجام آن بیشتر می‌شود اما همیشه چنین نیست. عبارت‌هایی مانند: «این موضوع با همکاری همه واحدها پیگیری شود.»، «همه مدیران موظف به همکاری هستند.»، «واحدهای مربوطه اقدام لازم را انجام دهند.» در ظاهر بسیار خوب و مشارکت‌محور به نظر می‌رسند؛ اما اگر مشخص نکنند چه کسی مالک اصلی مسئله است، ممکن است به تولید همان مشکلی منجر شوند که اثر تماشاگر توضیح می‌دهد. در سازمان‌های پیچیده، همکاری لازم است؛ اما همکاری با بی‌مسئولیتی متفاوت است. برای هر موضوع می‌توان چند همکار داشت، اما بهتر است یک نفر یا یک واحد، مالک مشخص نتیجه باشد. به بیان ساده: همکاری می‌تواند چندنفره باشد ولی پاسخ‌گویی نباید مبهم باشد.

✅️ اثر تماشاگر در جلسات مدیریتی

یکی از بهترین مکان‌های مشاهده این پدیده، جلسات سازمانی است. فرض کنید در جلسه‌ای مسئله مهمی مطرح می‌شود. همه درباره آن صحبت می‌کنند. چند پیشنهاد ارائه می‌شود و در نهایت رئیس جلسه می‌گوید: «پس دوستان این موضوع را پیگیری کنند.» جلسه تمام می‌شود. هفته بعد، همان موضوع دوباره مطرح می‌شود. چرا؟ چون «تصمیم» گرفته شده بود، اما «مالک تصمیم» مشخص نشده بود. این تفاوت بسیار مهم است. جلسه‌ای که در آن درباره مسئله صحبت می‌شود، الزاماً جلسه تصمیم‌گیری نیست. جلسه‌ای که در آن تصمیم گرفته می‌شود، الزاماً به اقدام منجر نمی‌شود و اقدامی که مسئول مشخص، زمان مشخص و خروجی مشخص ندارد، ممکن است دوباره به دستور جلسه بعدی بازگردد. در چنین شرایطی، سازمان گرفتار چرخه‌ای می‌شود که می‌توان آن را چرخه تماشاگران سازمانی نامید: مشکل مطرح می‌شود، افراد درباره آن صحبت می‌کنند، همه تصور می‌کنند موضوع در حال پیگیری است، اقدام مشخصی رخ نمی‌دهد، مشکل باقی می‌ماند، دوباره در جلسه مطرح می‌شود! و این چرخه ممکن است ماه‌ها ادامه پیدا کند.

✅️ چرا افراد در سازمان تماشاگر می‌شوند؟

اثر تماشاگر فقط نتیجه بی‌تفاوتی نیست. عوامل مختلفی می‌توانند افراد را به سمت انفعال سوق دهند.

⬅️ نخست؛ ابهام در مسئولیت

اگر معلوم نباشد چه کسی مسئول حل مسئله است، افراد معمولاً مسئولیت را به دیگری نسبت می‌دهند.

⬅️ دوم؛ حضور افراد بیشتر

وقتی افراد متعددی در جریان یک مسئله هستند، هر فرد ممکن است تصور کند فرد دیگری اقدام خواهد کرد.

⬅️ سوم؛ ترس از اشتباه

گاهی کارکنان مشکل را می‌بینند اما می‌ترسند ورود کنند و بعداً به دلیل تصمیمشان مورد مؤاخذه قرار گیرند.

در سازمان‌هایی که خطا بیش از حد مجازات می‌شود، ممکن است کارکنان ترجیح دهند اشتباه نکنند تا اینکه مسئله‌ای را حل کنند.

⬅️ چهارم؛ فرهنگ «به من مربوط نیست»

این جمله شاید یکی از خطرناک‌ترین جملات در سازمان باشد. اگر کارکنان فقط مسئول محدوده رسمی وظایف خود باشند و هیچ احساس تعلقی نسبت به نتیجه نهایی سازمان نداشته باشند، بسیاری از مسائل در شکاف میان واحدها باقی می‌مانند.

⬅️ پنجم؛ تجربه‌های قبلی

اگر کارمندی بارها مسئله‌ای را گزارش کرده و هیچ اتفاقی نیفتاده باشد، ممکن است به تدریج به این نتیجه برسد که دوباره پیگیری کردن فایده‌ای ندارد.

در این حالت، اثر تماشاگر می‌تواند با درماندگی آموخته شده سازمانی نیز هم‌افزا شود: فرد نه‌تنها اقدام نمی‌کند، بلکه اساساً باورش را به مؤثر بودن اقدام از دست می‌دهد.

✅️ خطر بزرگ‌تر: سازمانی که همه چیز را می‌بیند اما واکنش نشان نمی‌دهد

برای یک مدیر، شاید دیدن اینکه یک کارمند از یک مشکل خبر ندارد چندان نگران‌کننده نباشد. اما سازمانی که همه اعضای آن از یک مشکل خبر دارند و هیچ‌کس اقدام نمی‌کند، وضعیت خطرناک‌تری دارد. چرا؟ چون مسئله دیگر «کمبود اطلاعات» نیست. سازمان اطلاعات لازم را دارد، اما مکانیسم تبدیل اطلاعات به اقدام دچار اختلال شده است. این تفاوت بسیار مهم است. گاهی مدیران تصور می‌کنند اگر اطلاعات بیشتری جمع‌آوری کنند، مشکل حل خواهد شد. گزارش جدید تهیه می‌کنند، جلسه جدید می‌گذارند، بخشنامه جدید صادر می‌کنند و سامانه جدیدی برای ثبت مسئله راه‌اندازی می‌کنند. اما اگر در نهایت مشخص نباشد: چه کسی باید اقدام کند؟ تا چه زمانی؟ با چه اختیاری؟ با چه خروجی قابل سنجشی؟ و چه کسی پاسخ‌گو خواهد بود؟ اطلاعات بیشتر، الزاماً مسئله را حل نمی‌کند.

✅️ نسخه مدیریتی اثر تماشاگر

مبارزه با اثر تماشاگر الزاماً با افزایش فشار بر کارکنان اتفاق نمی‌افتد. راه‌حل اصلی، طراحی بهتر مسئولیت و پاسخ‌گویی است.

مدیر می‌تواند برای مسائل مهم چند سؤال ساده اما تعیین کننده داشته باشد:

– مسئول اصلی این موضوع چه کسی است؟

– دقیقاً چه خروجی‌ای باید ایجاد شود؟

– مهلت انجام کار چه زمانی است؟

– چه اختیاری برای انجام آن در اختیار مسئول قرار گرفته است؟

– اگر کار انجام نشد، چه کسی باید توضیح دهد؟

این سؤالات ساده‌اند، اما بسیاری از مشکلات سازمانی دقیقاً به دلیل پرسیده نشدن همین سؤالات باقی می‌مانند.

✅️ یک تکنیک ساده برای مدیران

در پایان هر جلسه، به جای اینکه گفته شود: «این موضوع پیگیری شود.» بهتر است صورت جلسه ای که حداقل چهار جزء داشته باشد تنظیم شود: مسئله — مسئول — موعد — خروجی

در این حالت، احتمال اینکه موضوع در فضای مبهم سازمانی گم شود بسیار کمتر است. حتی اگر چند واحد در انجام کار مشارکت داشته باشند، باید مالک اصلی نتیجه مشخص باشد.

✅️ در سازمان دولتی، مسئله جدی‌تر است

اثر تماشاگر در سازمان‌های دولتی می‌تواند پیامدهای بیشتری داشته باشد؛ زیرا بسیاری از خدمات عمومی، محصول عملکرد یک فرد نیستند. یک خدمت ممکن است به همکاری چند اداره، چند معاونت، چند سامانه و چند سطح مدیریتی وابسته باشد. وقتی شهروند با یک مشکل مواجه می‌شود، برای او اهمیتی ندارد مشکل دقیقاً در کدام واحد ایجاد شده است، او نتیجه را می‌خواهد اما سازمان ممکن است به جای نگاه کردن به نتیجه نهایی، مشکل را بین واحدها تقسیم کند: «این قسمت مربوط به ما نیست.»، «وظیفه واحد دیگری است.»، «باید از فلان اداره استعلام شود.»، «اختیارش با ما نیست.»

هرکدام از این جملات ممکن است از نظر اداری درست باشند؛ اما اگر در کنار هم قرار گیرند، می‌توانند تجربه بسیار نامطلوبی برای شهروند ایجاد کنند.اینجاست که یک اصل مهم مدیریت عمومی خود را نشان می‌دهد: تقسیم وظایف نباید به تقسیم مسئولیت در برابر نتیجه منجر شود. سازمان می‌تواند وظایف را تقسیم کند، اما شهروند نتیجه واحدی از آن سازمان دریافت می‌کند.

✅️ مدیر خوب فقط نمی‌پرسد «چه کسی مقصر است؟»

یکی از واکنش‌های رایج مدیران هنگام بروز مشکل این است که می‌پرسند: «چه کسی این کار را انجام نداده است؟» این سؤال گاهی لازم است، اما سؤال مهم‌تری هم وجود دارد: «چه چیزی در سیستم باعث شد این مسئله بدون اقدام باقی بماند؟» اگر هر بار یک فرد را مقصر پیدا کنیم اما ساختار مسئولیت را اصلاح نکنیم، احتمال تکرار مشکل زیاد است.

مدیریت اثربخش فقط پیدا کردن مقصر نیست؛ طراحی سیستمی است که در آن، مسائل مهم نتوانند به‌راحتی بین افراد و واحدها سرگردان بمانند.

✅️ از «تماشاگر» به «مسئول اقدام»

سازمان سالم سازمانی نیست که در آن همه کارکنان نسبت به همه مسائل مسئول باشند. چنین چیزی نه ممکن است و نه منطقی. سازمان سالم سازمانی است که در آن: هر فرد بداند چه چیزی در حوزه مسئولیت اوست؛ بداند در برابر چه نتیجه‌ای پاسخ‌گوست؛ برای اقدام اختیار متناسب داشته باشد؛ بتواند مسئله را بدون ترس غیرمنطقی گزارش کند؛ و مطمئن باشد که گزارش یک مشکل، واقعاً به فرآیند حل مسئله منجر خواهد شد. در چنین سازمانی، اگر مشکلی دیده شود، واکنش نباید این باشد که «حتماً یکی رسیدگی می‌کند.» بلکه باید پرسید: «من اگر مسئول این موضوع نیستم، چه کسی هست؟» و اگر کسی مسئول مشخصی برای آن وجود ندارد، این خود یک علامت مدیریتی مهم است.

✅️ یک سؤال برای مدیر

شاید بد نباشد مدیران در پایان هفته از خود بپرسند: «در سازمان من، الان چه مشکلاتی وجود دارد که همه از آنها خبر دارند اما هیچ‌کس مالک حل آنها نیست؟» ممکن است پاسخ، فهرستی طولانی‌تر از آن چیزی باشد که انتظار داریم، پرونده‌ای که همه درباره آن می‌دانند، فرآیندی که همه از ناکارآمدی آن گلایه دارند، نیرویی که همه می‌دانند عملکرد مناسبی ندارد، مشتری یا ارباب‌رجوعی که بارها اعتراض کرده است، پروژه‌ای که مدت‌هاست عقب افتاده و تصمیمی که همه منتظر اجرای آن هستند. مسئله همیشه این نیست که کسی آنها را ندیده است. گاهی همه دیده‌اند؛ اما همه تماشاگر بوده‌اند.

و شاید یکی از وظایف مهم مدیر، همین باشد: نه اینکه خودش برای حل همه مسائل وارد میدان شود، بلکه کاری کند که برای هر مسئله مهم، یک نفر بداند «من مسئولم» و سازمان بداند «او پاسخ‌گوست». چون در مدیریت، یکی از خطرناک‌ترین وضعیت‌ها این نیست که هیچ‌کس مسئله را نبیند؛ بلکه این است که همه مسئله را ببینند و هیچ‌کس برای حل آن قدم برندارد.

 

📌«مدیریت، فقط دانستن نیست؛ هنر تبدیل تجربه به تدبیر است.»📌

✍️ دکتر سید مهدی قریشی

📅 شنبه – ۲۱ شهریور ۱۴۰۵