در مدیریت، تقریباً برای هر چیزی می‌توان یک شاخص تعیین کرد. می‌توان گفت یک اداره باید در روز چند پرونده رسیدگی کند، یک کارمند چند درخواست را پاسخ دهد، یک واحد چند جلسه برگزار کند، یک دستگاه چند طرح را به پایان برساند یا یک سازمان چه میزان رضایت ارباب‌رجوع کسب کند. این کار در ظاهر کاملاً منطقی است. مدیر نمی‌تواند چیزی را که نمی‌سنجد، به‌درستی مدیریت کند اما یک مشکل مهم وجود دارد:
✅ گاهی چیزی که قرار بود فقط «معیار سنجش» باشد، به «هدف» تبدیل می‌شود.
از همین‌جا ماجرا تغییر می‌کندT کارکنان به جای اینکه برای رسیدن به هدف واقعی تلاش کنند، شروع می‌کنند به بهبود عددی که با آن ارزیابی می‌شوند. این همان مسئله‌ای است که در ادبیات مدیریت و اقتصاد رفتاری با قانون گودهارت (Goodhart’s Law) شناخته می‌شود. خلاصه معروف این قانون چنین بیان می‌شود: «وقتی یک معیار به هدف تبدیل شود، دیگر معیار خوبی نخواهد بود.»
البته صورت‌بندی‌های مختلفی از این ایده وجود دارد، اما پیام اصلی یکی است: وقتی شاخص را تبدیل به هدف کنیم، رفتار افراد ممکن است به سمت بهینه‌کردن خود شاخص برود، نه رسیدن به واقعیتی که شاخص قرار بود آن را اندازه‌گیری کند.
✅ داستان یک اداره
فرض کنیم مدیر یک اداره با مشکلی مواجه شده است و پرونده‌های مردم با تأخیر پاسخ داده می‌شوند و میانگین زمان رسیدگی بالاست. مدیر تصمیم می‌گیرد شاخص جدیدی تعیین کند؛ هر کارشناس باید روزانه حداقل ۳۰ پرونده را مختومه کند. در ماه اول، آمار بسیار خوب می‌شود، تعداد پرونده‌های مختومه افزایش پیدا می‌کند. مدیر خوشحال است و در جلسه مدیران می‌گوید: «ببینید! با تعیین شاخص، بهره‌وری بالا رفت.» اما چند ماه بعد مشخص می‌شود که اتفاق دیگری افتاده است. کارشناسان برای رسیدن به عدد ۳۰، ابتدا سراغ پرونده‌های ساده می‌روند. پرونده‌های پیچیده‌تر باقی می‌مانند، بعضی پرونده‌ها با پاسخ‌های کوتاه و حداقلی بسته می‌شوند. تعداد پرونده‌های مختومه بالا رفته است، اما کیفیت خدمت لزوماً بهتر نشده. در حقیقت عدد بهتر شده، اما الزاماً مسئله حل نشده است. این دقیقاً همان خطری است که قانون گودهارت درباره آن هشدار می‌دهد.
✅ قانون گودهارت از کجا آمد؟
این ایده به اقتصاددان بریتانیایی چارلز گودهارت (Charles Goodhart) نسبت داده می‌شود. گودهارت در دهه ۱۹۷۰، در زمینه سیاست‌گذاری پولی و اقتصادی، به مسئله‌ای اشاره کرد که بعدها بسیار فراتر از اقتصاد مورد استفاده قرار گرفت. اگر دولت یا سیاست‌گذار یک شاخص اقتصادی را به‌عنوان هدف اصلی سیاست قرار دهد، رفتار فعالان اقتصادی می‌تواند در واکنش به آن تغییر کند؛ به‌گونه‌ای که رابطه قبلی میان شاخص و واقعیت اقتصادی دیگر مانند گذشته عمل نکند. این ایده بعدها در حوزه‌های مختلف، از اقتصاد و سیاست‌گذاری عمومی گرفته تا آموزش، سلامت، مدیریت منابع انسانی و ارزیابی عملکرد سازمان‌ها مورد توجه قرار گرفت، چون تقریباً همه سازمان‌ها یک مسئله مشترک دارند؛ واقعیت پیچیده است، اما شاخص‌ها ساده‌اند و همین تفاوت می‌تواند دردسرساز شود.
✅ مسئله از خود شاخص نیست
نکته مهم این است که قانون گودهارت نمی‌گوید «شاخص‌ها بد هستند.» برعکس، سازمان بدون شاخص و اندازه‌گیری، به‌راحتی گرفتار قضاوت‌های سلیقه‌ای می‌شود. مشکل زمانی آغاز می‌شود که مدیر فراموش کند شاخص فقط نماینده‌ای از واقعیت است، نه خود واقعیت. مثلاً اگر هدف سازمان «افزایش کیفیت خدمات» باشد، ممکن است رضایت مشتری یکی از شاخص‌های آن باشد اما رضایت مشتری تمام کیفیت خدمات نیست. اگر هدف «افزایش بهره‌وری» باشد، تعداد کارهای انجام‌شده می‌تواند یکی از شاخص‌ها باشد، اما همه بهره‌وری نیست. اگر هدف «بهبود آموزش» باشد، تعداد ساعات آموزش شاخصی از فعالیت آموزشی است، نه الزاماً یادگیری. این تفاوت کوچک، یکی از مهم‌ترین نکات مدیریت عملکرد است: آنچه اندازه می‌گیریم، لزوماً همان چیزی نیست که می‌خواهیم به دست آوریم.
✅ وقتی عدد، همه‌چیز می‌شود
تصور کنید مدیر یک سازمان اعلام کند «امسال باید تعداد جلسات آموزشی کارکنان ۳۰ درصد افزایش پیدا کند.» در پایان سال، آمار نشان می‌دهد هدف محقق شده و تعداد جلسات افزایش یافته است. اما آیا کارکنان واقعاً بیشتر یاد گرفته‌اند؟ شاید نه. ممکن است جلسات طولانی‌تر شده باشند، اما محتوای آنها ضعیف باشد، ممکن است کارکنان فقط حضور خود را ثبت کرده باشند، ممکن است آموزش‌ها ارتباطی با نیاز واقعی شغلی آنها نداشته باشد. در این حالت، سازمان می‌تواند گزارشی کاملاً موفق ارائه کند: «تعداد دوره‌های آموزشی ۳۰ درصد افزایش یافت.» اما سؤال مدیریتی مهم‌تر این است: «چه چیزی در توانمندی کارکنان تغییر کرد؟» اگر پاسخ این سؤال نامشخص باشد، احتمالاً شاخص جای هدف را گرفته است.
✅ سازمان‌ها چگونه گرفتار این دام می‌شوند؟
معمولاً مسئله از یک تصمیم بد شروع نمی‌شود. مدیر می‌خواهد وضعیت را بهتر کند و برای این کار شاخص تعیین می‌کند. شاخص باعث می‌شود افراد بدانند چه چیزی مورد انتظار است. بعد، به‌تدریج شاخص به معیار اصلی ارزیابی تبدیل می‌شود، سپس پاداش و تنبیه نیز به آن گره می‌خورد. از این مرحله به بعد، طبیعی است که کارکنان رفتار خود را با شاخص تنظیم کنند و اینجا همان نقطه حساس است. اگر شاخص به‌خوبی طراحی نشده باشد، کارکنان ممکن است راه‌هایی پیدا کنند که عدد را بهتر کنند بدون اینکه واقعیت به همان اندازه بهتر شده باشد. این لزوماً به معنای تقلب یا سوءنیت کارکنان نیست. گاهی سیستم، خود افراد را به چنین رفتاری سوق می‌ده.
✅یک مثال آشنا در سازمان‌های دولتی
فرض کنیم یک دستگاه دولتی برای کاهش زمان پاسخ‌گویی به مکاتبات، شاخصی تعیین می‌کند: ۹۰ درصد مکاتبات باید حداکثر ظرف سه روز پاسخ داده شوند. هدف منطقی است اما اگر تنها همین شاخص ارزیابی شود، ممکن است رفتارهایی شکل بگیرد که هدف اصلی را منحرف کند. مثلاً پاسخ‌هایی بسیار کلی و غیرمسئولانه صادر شود تا پرونده از حالت «در انتظار پاسخ» خارج شود یا نامه‌ای برای یک واحد دیگر ارسال شود تا زمان رسیدگی آن واحد محاسبه شود. در پایان، آمار سازمان عالی است: «۹۵ درصد مکاتبات در مهلت مقرر پاسخ داده شد.» اما اگر از مردم یا مدیران واحدهای بعدی بپرسیم که آیا مسئله آنها واقعاً حل شده است، ممکن است پاسخ متفاوت باشد. سرعت پاسخ‌گویی افزایش یافته، اما اثربخشی پاسخ‌گویی لزوماً افزایش نیافته است. اینجا شاخص، به جای آنکه خدمت را بهبود دهد، رفتار سازمان را به سمت بهبود خودش هدایت کرده است.
✅ وقتی پاداش هم وارد ماجرا می‌شود
خطر قانون گودهارت زمانی بیشتر می‌شود که شاخص مستقیماً به پاداش و تنبیه متصل شود. فرض کنیم به کارشناسی گفته شود: «اگر تعداد پرونده‌های مختومه شما از ۵۰۰ پرونده بیشتر شود، امتیاز بالاتری می‌گیرید.» از این لحظه، تعداد پرونده‌های مختومه دیگر فقط یک شاخص نیست. به یک هدف شخصی تبدیل شده است. کارمند طبیعی است که تلاش کند این عدد را افزایش دهد. اگر پرونده‌های ساده‌تر سریع‌تر بسته شوند، احتمالاً توجه بیشتری به آنها خواهد کرد. اگر پرونده پیچیده زمان بیشتری بخواهد، ممکن است جذابیت کمتری داشته باشد. بنابراین رفتار کاملاً عقلانی است؛ اما نتیجه ممکن است با هدف اصلی سازمان فاصله بگیرد. این نکته بسیار مهم است: وقتی سیستم پاداش را به شاخص وصل می‌کنیم، باید انتظار داشته باشیم افراد برای بهبود شاخص رفتار کنند. پس مسئولیت طراحی شاخص بسیار بیشتر می‌شود.
✅ حکایت معروف؛ وقتی تعداد، جای کیفیت را می‌گیرد
در بسیاری از حوزه‌ها، آنچه به‌راحتی قابل شمارش است، به‌تدریج جای چیزهایی را می‌گیرد که ارزشمندتر اما سخت‌تر قابل اندازه‌گیری‌اند. تعداد تماس‌ها راحت‌تر از کیفیت ارتباط با مشتری اندازه‌گیری می‌شود، تعداد پرونده‌های مختومه راحت‌تر از کیفیت حل مسئله است، تعداد مقالات راحت‌تر از اثرگذاری واقعی پژوهش است، تعداد جلسات راحت‌تر از کیفیت تصمیم‌های حاصل از جلسه است، تعداد ساعات آموزش راحت‌تر از میزان یادگیری است و تعداد فعالیت‌ها راحت‌تر از میزان اثرگذاری آنهاست. ساده‌ترین چیزی که می‌توان اندازه گرفت، نباید لزوماً مهم‌ترین چیزی باشد که مدیریت می‌کنیم.
✅ شاخص‌های متعدد؛ یک راه‌حل ساده اما کافی نیست
یکی از راه‌های کاهش این مشکل، استفاده از چند شاخص به جای یک شاخص است مثلاً برای ارزیابی یک واحد، فقط تعداد پرونده‌های مختومه را بررسی نکنیم؛ بلکه هم‌زمان سرعت رسیدگی، کیفیت پاسخ، رضایت خدمت‌گیرنده، تعداد شکایات و میزان حل واقعی مسئله را نیز بررسی کنیم. این کار باعث می‌شود فرد نتواند با بهبود یک عدد، تصویر کلی عملکرد را تغییر دهد اما حتی چند شاخص نیز می‌توانند مشکل‌ساز شوند. اگر همه آنها به اهداف خشک و مکانیکی تبدیل شوند، سازمان ممکن است گرفتار شکل پیچیده‌تری از همان مسئله شود. بنابراین مسئله فقط تعداد شاخص‌ها نیست بلکه مسئله، نحوه استفاده از آنهاست.
✅ مدیر باید پشت عدد را ببیند
یک مدیر حرفه‌ای وقتی گزارشی دریافت می‌کند، نباید فقط به خود عدد نگاه کند. اگر گفته می‌شود «رضایت مردم ۲۰ درصد افزایش یافته است.» سؤال بعدی باید این باشد «چگونه اندازه‌گیری شده؟» اگر گفته می‌شود «بهره‌وری ۱۵ درصد افزایش یافته است.» باید پرسید «دقیقاً چه چیزی بیشتر شده؟» اگر گفته می‌شود «زمان رسیدگی نصف شده است.» سؤال مهم این است «آیا کیفیت رسیدگی هم حفظ شده است؟»
عدد بدون زمینه می‌تواند گمراه‌کننده باشد گاهی حتی عدد کاملاً درست است؛ اما چیزی را نشان می‌دهد که با تصور ما از عملکرد واقعی متفاوت است.
✅ یک سوال ساده اما مهم
فرض کنید فردا به شما گفته شود «تمام شاخص‌های عملکرد سازمان شما بهبود پیدا کرده‌اند.» آیا باید فوراً خوشحال شوید؟ نه لزوماً.
یک سؤال دیگر هم باید پرسید: «آیا واقعیت هم به همان اندازه بهتر شده است؟» اگر پاسخ مثبت باشد، شاخص کار خودش را درست انجام داده است. اما اگر شاخص‌ها بهتر شده‌اند و واقعیت نه، باید به طراحی نظام ارزیابی برگردیم؛ شاید شاخص اشتباه بوده یا وزن آن بیش از حد بوده است. شاید به‌درستی تفسیر نشده یا شاید سازمان به جای مدیریت هدف، شروع به مدیریت عدد کرده است.
✅ هنر مدیر؛ اندازه‌گیری بدون اسیر شدن در عدد
مدیریت بدون اندازه‌گیری، دشوار است اما مدیریت فقط اندازه‌گیری نیست. مدیر باید هم شاخص‌ها را ببیند و هم واقعیت پشت شاخص‌ها را. گاهی لازم است گزارش عددی را کنار گذاشت و با کارکنان صحبت کرد، با مشتری یا ارباب‌رجوع گفت‌وگو کرد، پرونده‌های واقعی را بررسی کرد، نمونه‌ای از فرآیند را از ابتدا تا انتها دنبال کرد و پرسید: «آیا چیزی که در گزارش می‌بینیم، همان چیزی است که در میدان اتفاق می‌افتد؟» این همان جایی است که تجربه مدیریتی اهمیت پیدا می‌کند. عدد به مدیر می‌گوید چه اتفاقی افتاده است؛ اما همیشه توضیح نمی‌دهد چرا اتفاق افتاده است.
✅ از شاخص تا هدف
شاخص باید به مدیر کمک کند واقعیت را بهتر ببیند، نه اینکه واقعیت را جایگزین کند. اگر هدف ما رضایت مردم است، تعداد پاسخ‌گویی‌ها فقط یکی از نشانه‌هاست. اگر هدف ما بهره‌وری است، تعداد فعالیت‌ها فقط یکی از نشانه‌هاست. اگر هدف ما توسعه کارکنان است، تعداد دوره‌های آموزشی فقط یکی از نشانه‌هاست و اگر هدف ما اصلاح یک سازمان است، تعداد بخشنامه‌های صادرشده هیچ‌گاه نمی‌تواند به‌تنهایی نشان‌دهنده میزان اصلاح سازمان باشد. مدیریت خوب یعنی بدانیم آنچه می‌شماریم، فقط بخشی از آن چیزی است که ارزش دارد.
✅ از تجربه تا تدبیر
گاهی برای اینکه سازمان را بهتر کنیم، شروع می‌کنیم به اندازه‌گیری، بعد برای اندازه‌گیری، شاخص تعیین می‌کنیم، بعد شاخص را هدف قرار می‌دهیم، بعد پاداش را به آن وصل می‌کنیم و در نهایت، از کارکنان می‌خواهیم برای بهبود عدد تلاش کنند. در این نقطه ممکن است فراموش کرده باشیم که عدد، از ابتدا فقط قرار بود پنجره ای به سمت واقعیت باشد، نه خود واقعیت. شاید یکی از مهم‌ترین وظایف مدیر این باشد که هر بار با یک شاخص خوب مواجه شد، یک سؤال ساده بپرسد «اگر همه تلاش کنند این عدد را بهتر کنند، آیا واقعاً سازمان هم بهتر خواهد شد؟» اگر پاسخ مثبت است، شاخص احتمالاً ابزار مناسبی است. اما اگر ممکن است عدد بهتر شود و سازمان بدتر، باید در طراحی آن تجدیدنظر کرد. در نهایت آنچه اندازه‌گیری می‌شود، مهم است؛ اما آنچه واقعاً می‌خواهیم به دست آوریم، مهم‌تر است و شاید خلاصه قانون گودهارت برای مدیران همین باشد «مواظب باشید چیزی که برای سنجش هدف ساخته‌اید، جای خودِ هدف را نگیرد.
📌«مدیریت، فقط دانستن نیست؛ هنر تبدیل تجربه به تدبیر است.»📌
✍️ دکتر سید مهدی قریشی
📅 شنبه – ۱۱ مهر ۱۴۰۵
