در بسیاری از سازمان‌ها، مدیران از نتایج گلایه دارند؛ «چرا بعضی رفتارهای نادرست تکرار می‌شوند؟»، «چرا بی‌انضباطی عادی شده؟»، «چرا بعضی کارکنان فقط وقتی نظارت هست درست کار می‌کنند؟» اما پرسش اساسی این است: “ما دقیقاً چه رفتاری را در سازمان خود تقویت کرده‌ایم؟” در ادبیات رفتارشناسی، اصلی بنیادین وجود دارد که توسط B. F. Skinnerمطرح شد: “رفتاری که تقویت شود، تکرار می‌شود.” این جمله ساده، یکی از عمیق‌ترین قواعد مدیریت رفتار در سازمان‌هاست.

️ تقویت؛ موتور پنهان رفتار سازمانی

تقویت لزوماً به معنای پاداش مالی نیست. هر پیامدی که احتمال تکرار یک رفتار را افزایش دهد، «تقویت» محسوب می‌شود؛ تشویق کلامی، ارتقای شغلی، امنیت شغلی بدون ارزیابی عملکرد، توجه مدیر و حتی نادیده گرفتن یک تخلف. بله؛ گاهی “سکوت مدیر، خودش یک تقویت است”. البته این موضوع در قالب تئوری «ظرف شکلات» نیز قابل تبیین است. این تئوری یک استعاره ساده دارد: اگر ظرفی پر از شکلات را در اتاقی بگذارید و هیچ قاعده‌ای برای مصرف آن تعریف نکنید، چه می‌شود؟ در ابتدا همه با احتیاط برمی‌دارند. بعد یکی دو نفر بیشتر برمی‌دارند. کم‌کم برداشت بی‌قاعده عادی می‌شود و در نهایت، ظرف خالی می‌شود و همه تعجب می‌کنند که چه شد؟ مشکل از «شکلات» نبود؛ از نبود قاعده، نظارت و مسئولیت‌پذیری بود. مثلاً اگر کارمندی تأخیر داشته باشد و هیچ واکنشی نبیند، این پیام را دریافت می‌کند: «این رفتار قابل قبول است» و همان رفتار تکرار می‌شود.

️ سازمان‌های دولتی و چرخه‌های تقویت ناخواسته در برخی سازمان‌های دولتی، نمونه‌های این چرخه را به‌وضوح می‌توان دید: – فردی که کم‌کار است اما همچنان حقوق، مزایا و امنیت شغلی کامل دارد. – مدیری که پاسخگو نیست، اما همچنان در جایگاه خود باقی می‌ماند. – کارمندی که مسئولیت‌پذیر است، اما تفاوتی در ارزیابی و پاداش او با دیگران دیده نمی‌شود. – اضافه‌کاری‌هایی که بدون کنترل ثبت می‌شوند. – استفاده شخصی از امکانات اداری که «چون همه می‌کنند» عادی شده است. – تأخیرهای کوتاه که هیچ‌گاه جدی گرفته نمی‌شوند. – گزارش‌هایی که بدون بررسی دقیق تأیید می‌شوند. اگر سیستم پاداش، نظارت و پاسخگویی مبهم باشد، اگر مرزها مشخص نباشد، اگر تخلف کوچک نادیده گرفته شود، به‌تدریج «هنجار جدید» شکل می‌گیرد. ظرف شکلاتی که بدون قاعده در دسترس است، دعوت‌نامه‌ای برای بی‌قاعدگی است.

️ تقویت مثبت اشتباه ؛ نیت خوب و نتیجه بد

گاهی مدیران با نیت اعتمادسازی، کنترل‌ها را کاهش می‌دهند. مثلاً: – کارمندی که با جنجال و اعتراض کارش را جلو می‌برد، زودتر به نتیجه می‌رسد. – واحدی که بیشترین فشار رسانه‌ای ایجاد می‌کند، بودجه بیشتری می‌گیرد. – مدیری که مسئولیت را به دیگران منتقل می‌کند، کمتر بازخواست می‌شود. نتیجه چیست؟ دیگران یاد می‌گیرند که همان رفتار را تکرار کنند و البته تغییر این رفتارها سخت است زیرا رفتارها بر اساس تقویت‌های گذشته شکل گرفته‌اند. اگر سال‌ها کم‌کاری بدون هزینه بوده، نمی‌توان انتظار داشت یک دستورالعمل جدید ناگهان فرهنگ سازمان را عوض کند. تغییر واقعی زمانی رخ می‌دهد که الگوی تقویت تغییر کند: – عملکرد واقعی دیده شود. – پاسخگویی ارزش تلقی شود. – بی‌تفاوتی هزینه داشته باشد. – مشارکت و «صدای سازمانی» پاداش بگیرد. اگر هم‌زمان چارچوب شفاف تعریف نشود، پیام «اعتماد» ممکن است به «بی‌قاعدگی» ترجمه شود. اعتماد بدون ساختار، شبیه گذاشتن ظرف شکلات در اتاقی بدون قانون است. نه به این معنا که باید فضای پلیسی ایجاد کرد، بلکه به این معنا که آزادی بدون مسئولیت، پایدار نمی‌ماند.

️ سازمان‌ها آینه نظام پاداش خود هستند

فرهنگ سازمانی نه با شعار، بلکه با «آنچه نادیده گرفته می‌شود» ساخته می‌شود. اگر مدیر نسبت به تخلف کوچک بی‌تفاوت باشد، همان بی‌تفاوتی به هنجار تبدیل می‌شود. اگر رفتار حرفه‌ای دیده و تقدیر نشود، انگیزه آن کاهش می‌یابد. اگر عملکرد ضعیف هزینه نداشته باشد، به‌تدریج عادی می‌شود. ظرف شکلات هر سازمان، همان منابع، اختیارات و فرصت‌هایی است که در اختیار کارکنان قرار دارد. سؤال این است؛ آیا برای استفاده از آن‌ها قواعد روشن، نظارت عادلانه و پیامدهای مشخص تعریف شده است؟ هر سازمانی، در نهایت، محصول سیستم تقویت خود است نه آنچه در شعارها نوشته شده، بلکه آنچه در عمل پاداش می‌گیرد. اگر همکاری تقویت شود؛ همکاری گسترش می‌یابد. اگر رقابت ناسالم تقویت شود؛ بی‌اعتمادی افزایش می‌یابد. اگر سکوت امن‌تر از اظهار نظر باشد؛ سازمان خاموش می‌شود.

به قلم: دکتر سید مهدی قریشی

شنبه – ۱۲ اردیبهشت ۱۴۰۵