سال ۱۹۷۰ در ژاپن واژه‌ای در فرهنگ مدیریتی آن کشور متولد شد که بعدها جهان را تکان داد:کاروشی؛ یعنی مرگ ناشی از کار زیاد. نه استعاره بود و نه اغراق. کارمندانی واقعاً جان می‌باختند؛ از ایست قلبی، سکته مغزی و فرسودگی حاد. اما در بسیاری از سازمان‌های ما، مشکل برعکس است: نه مرگ ناشی از کار زیاد، بلکه رکود ناشی از «کار نکردن». این تضاد، یکی از مهم‌ترین نقاط ابهام در مدیریت منابع انسانی است که فهم آن می‌تواند ما را به درک تازه‌ای از نظام اداری و فرهنگ کاری‌مان برساند.

✅️ کاروشی دقیقاً چیست؟
کاروشی (Karoshi) اصطلاحی ژاپنی است، به معنی «مرگ ناشی از کار بیش از حد». این پدیده زمانی رخ می‌دهد که فرد تحت فشار کاری دائمی، ساعات طولانی کار، کم‌خوابی، تنش‌های شغلی و مسئولیت‌های فرساینده، دچار سکته، حمله قلبی، نارسایی ارگان‌ها یا خودکشی شغلی می‌شود. اولین موارد رسمی کاروشی در دهه ۱۹۷۰ گزارش شد، اما در دهه ۱۹۸۰ توجه عمومی به آن جلب شد؛ کارمند ۲۹ ساله‌ای که پس از ۳۶ ساعت کار مداوم جان داد و خبرنگاری ۳۱ ساله که در آخرین ماه کاری خود ۱۵۹ ساعت اضافه‌کار داشت. از آن زمان، کاروشی به یک مسئله ملی در ژاپن تبدیل و دولت ژاپن مجبور شد قانون محدودیت اضافه‌کاری تصویب کند و حتی «روزهای ترک محل کار در ساعت مقرر» را به‌صورت اجباری اعلام نماید.

✅️ چرا ژاپنی‌ها کاروشی دارند، اما ما نه؟!
اینجا نقطه مقایسه جالبی شکل می‌گیرد؛ اولاً فرهنگ “کار تمام‌وقت تمام‌قد” در ژاپن وجود دارد بدین معنی که در ژاپن، ارزش‌های فرهنگی بر پایه نظم، وفاداری به شرکت و تلاش مستمر شکل گرفته است.کارمند ژاپنی اگر زودتر از مدیرش محل کار را ترک کند، نوعی بی‌احترامی تلقی می‌شود و کارمند خوب کسی است که مرخصی نمی گیرد و هر فشاری را تحمل می کند که این ها این ریشه در اخلاق سامورایی و فرهنگ پساجنگ داشت. ثانیاً پس از جنگ جهانی دوم، رقابت اقتصادی شدید و حس مسئولیت جمعی باعث شد تا ژاپن توسعه‌اش را بر «وجدان کاری» بنا کرد و نسلی ایجاد شد که زندگی شان در شرکت خلاصه می شد. در ژاپن کارمند خود را مسوول موفقیت شرکت می‌داند. اما در ایران و برخی کشورهای مشابه، پدیده متفاوتی را تجربه می‌کنیم.

✅️ در ایران؛ نه کاروشی داریم، نه کار کافی
اگرچه حتی در ژاپن- کشوری که فرهنگ کار بسیار سخت‌گیرانه دارد- نیز کاروشی نه افتخار است و نه نشانه تعهد بلکه نوعی شکست مدیریتی، شکست سلامت عمومی و نشانه ضعف سیستم منابع انسانی محسوب شد و دولت هم در صدد جلوگیری از تکرار آن برآمد لیکن در نظام اداری ما کمتر پیش می‌آید که فرد بر اثر کار زیاد آسیب ببیند، اما بالعکس بسیار مشاهده می‌شود که کارکنان از انجام حداقلی وظایف نیز طفره می‌روند. به غیر از تفاوت های فرهنگی ، شاید دلایل این تفاوت را بتوان این گونه مطرح نمود:
– نظام ارزیابی عملکرد ضعیف: کیفیت کار مهم نیست؛ حضور فیزیکی کافی است.
– عدم تناسب حقوق و انگیزش: کارکنان احساس می‌کنند تلاش بیشتر، فایدۀ بیشتری ندارد.
– نظام بوروکراتیک: انجام کار دشوار است، نه به دلیل حجم، بلکه به دلیل ساختارهای دست‌وپاگیر.
– بی‌ارتباطی تلاش با نتیجه: در بسیاری از دستگاه‌ها عملکرد خوب، پاداش ندارد؛ عملکرد بد نیز تنبیه نمی‌شود.
– فرهنگ مسئولیت‌گریزی: در برخی مطالعات، «فرهنگ مسئولیت‌گریزی سازمانی» به‌عنوان یکی از موانع تحول در مدیریت دولتی شناسایی شده است.

بنابراین، در ایران اغلب با کاروشی مواجه نیستیم، بلکه با نوعی کارنکردن مزمن، یکنواختی شغلی و بی‌تفاوتی سازمانی روبه‌رو هستیم.

✅️ چالش های کاروشی نوین در سازمان ها
حتی اگر کاروشی به آن شکل ژاپنی در ایران مرگ‌آور نباشد، در برخی سازمان‌ها «نوع سازمانی» آن وجود دارد:
۱٫ کاروشی در پروژه‌های حساس: افرادی که ماه‌ها بدون استراحت روی یک پروژه کار می‌کنند.
۲٫ کاروشی مدیریتی: مدیرانی که به دلیل چند مسوولیتی، بی‌خوابی و فشار کاری مداوم، فرسوده می‌شوند.
۳٫ کاروشی ناشی از ساختار: سازمان‌هایی با کمبود شدید نیرو که بار کاری را روی دوش افراد معدود می‌گذارند.
۴٫ کاروشی پنهان: جایی که فرد «فیزیکی حاضر» است، اما ذهن و روانش تهی شده است.
۵٫ کارمند همیشه‌در‌دسترس: در بسیاری از دستگاه‌ها، پیام‌های کاری حتی بعد از ساعت اداری قطع نمی‌شود. جلسات مجازی، گروه‌های متعدد، تماس‌های خارج از ساعت. گویا زندگی واقعی باید به حاشیه برود.
۶٫ ابهام نقش: وقتی شرح وظایف روشن نیست، هر چیز «وظیفه» محسوب می‌شود. کارمند همیشه مقصر است و همیشه عقب‌تر از کار.
۷٫ فرهنگ «فداکاری اجباری»: در بعضی سازمان‌ها از کارمند انتظار می‌رود: «هرچه داری بگذار روی میز؛ سازمان مهم‌تر از توست.» این فرهنگ در ظاهر قهرمانانه است؛ اما در واقع نسخه‌ی آرام کاروشی است.

۸٫ فشار روانی از ارباب‌رجوع: در دستگاه‌هایی با مراجعه‌کننده بالا (بیمارستان‌ها، ادارات خدماتی، مالیاتی، تأمین‌اجتماعی…) کارمند دائماً در خط مقدم استرس اجتماعی قرار دارد.

✅️ پیامدهای خطرناک کاروشی
– فرسودگی شغلی: کاهش تعهد، انگیزه و کیفیت تصمیم‌گیری.
– افزایش اشتباهات اداری: وقتی مغز خسته است، اشتباه اجتناب‌ناپذیر است.
– ترک خدمت پنهان: کارمند هست، اما دل و ذهنش نه.
– افزایش هزینه‌های درمان و غیبت سازمانی: فرسودگی شغلی مستقیماً روی سلامت اثر دارد.
– کاهش سرمایه اجتماعی سازمان: سازمانی که نیروهایش تحلیل رفته‌اند نمی‌تواند خدمت با کیفیت ارائه دهد.
ریشه‌های مدیریتی کاروشی
کاروشی یک مشکل فردی نیست؛ یک مشکل مدیریتی و ساختاری است. مهم‌ترین این ریشه‌ها عبارتند از:
• نظام ارزیابی که «ساعت حضور» را معیار می‌گیرد، نه «خروجی» را
• مدیرانی که مرز زندگی و کار را درک نمی‌کنند
• نبود استراتژی برای توزیع بار کاری
• نبود حق «نه گفتن» در فرهنگ سازمانی
• بحران جانشین‌پروری و فقدان نیروی جایگزین
• سبک مدیریت آمرانه که «وظیفه» را بر «انسان» مقدم می‌داند.

⬅️ کاروشی فقط یک واژه ژاپنی نیست. هشداری است برای همه سازمان‌ها؛ اگر انسان‌ها فرسوده شوند، هیچ استراتژی، هیچ برنامه تحولی و هیچ تکنولوژی نمی‌تواند سازمان را نجات دهد. مدیریت امروز یعنی:
• حفاظت از انرژی انسان‌ها
• طراحی نقش‌ها بر اساس ظرفیت واقعی
• احترام به مرزهای کار و زندگی
• و ساختن سازمان‌هایی که کارکنانشان «زنده» بمانند، نه فقط «حاضر».

✳️ کاروشی و بی انگیزگی در کار هر دو زنگ خطری برای مدیران هستند، اما یکی صدای بلندی دارد (اضافه‌کاری) و دیگری صدای خاموش و ملال‌آور (بی‌انگیزگی).
در سازمان‌های دولتی ایران اگر تنها به کار زیاد فکر کنیم، ممکن است بخشی از مشکل را ببینیم، اما بخش بزرگ‌تر ماجرا در چشم‌پوشی از «کار بی‌معنا» نهفته است. مدیریت مدرن یعنی “نه فقط زیاد کار کردن، بلکه با معنا کار کردن” و این فقط با اصلاح ساختار، فرهنگ و تعامل انسانی ممکن است.

✍️ به قلم: دکتر سید مهدی قریشی
📅 شنبه – ۱ آذر ماه ۱۴۰۴