در بسیاری از سازمان‌ها، به‌ویژه سازمان‌های دولتی، صحنه‌ای آشنا بارها تکرار می‌شود: کارشناس توانمندی که سال‌ها دقیق و مسئولانه کار کرده، به‌عنوان پاداش تلاش‌هایش ارتقا می‌گیرد؛ اما اندکی بعد، همان فرد نه‌تنها موفق‌تر نشده، بلکه خود و سازمان را وارد دوره‌ای از سردرگمی کرده است. تصمیم‌ها کند می‌شوند، ارتباطات مختل می‌گردد و خروجی‌ها افت می‌کند. اینجاست که «قانون پیتر» خود را نشان می‌دهد.

️ قانون پیتر از کجا می‌آید؟

لارنس پیتر، نظریه‌پرداز کانادایی، در دهه ۱۹۶۰ مفهومی را مطرح کرد که هنوز هم برای بسیاری از سازمان‌ها آشناست: افراد در یک سلسله‌مراتب سازمانی تا سطح ناتوانی خود ارتقا می‌یابند. به بیان ساده، افراد به‌خاطر موفقیت در شغل فعلی ارتقا می‌گیرند، نه به‌خاطر آمادگی برای نقش جدید. آنچه باعث توجه شد، این بود که بسیاری از مدیران و کارکنان، نمونه‌های آن را در تجربه شخصی خود می‌دیدند. این نظریه به‌تدریج وارد ادبیات مدیریت و رفتار سازمانی شد و بعدها پژوهش‌های متعددی نیز نشان دادند که این پدیده، به‌ویژه در سازمان‌های بزرگ و بوروکراتیک، بسیار رایج است.

️ یک مثال آشنا از دل سازمان

فرض کنید کارشناس مالی یک اداره دولتی را؛ فردی دقیق، منظم و سخت‌گیر که سال‌ها بدون خطا گزارش تهیه کرده و به همه جزئیات مسلط است. همین عملکرد خوب باعث می‌شود او به‌عنوان رئیس اداره منصوب شود. اما از روزی که مدیر می‌شود، مشکلات آغاز می‌گردد: تصمیم‌ها به تأخیر می‌افتد، جلسات طولانی و بی‌نتیجه می‌شود، کارکنان از دسترس‌ناپذیری او گلایه دارند و هر موضوعی به لایه‌های بالاتر ارجاع داده می‌شود. او همچنان کارشناس خوبی است،اما مدیر خوبی نیست؛ نه به این دلیل که ناتوان است، بلکه چون برای این نقش آموزش ندیده و اساساً علاقه‌ای به آن نداشته است.

️ مشکل اصلی؛ منطق نادرست ارتقا

در بسیاری از سازمان‌ها، ارتقا تنها مسیر رشد تلقی می‌شود. اگر کسی بخواهد بیشتر دیده شود، حقوق بالاتری بگیرد یا جایگاه اجتماعی بهتری داشته باشد، ناچار است مدیر شود؛ حتی اگر روحیه، مهارت یا علاقه‌ای به مدیریت نداشته باشد. به این ترتیب، سازمان‌ها بهترین کارشناسان خود را از دست می‌دهند و در عوض، مدیرانی به‌دست می‌آورند که نه مدیر حرفه‌ای‌اند و نه امکان بازگشت به نقش تخصصی قبلی را دارند. سازمان‌ها فرض می‌کنند کسی که در یک نقش موفق بوده، الزاماً در نقش بالاتر هم موفق خواهد بود. درحالیکه مهارت‌های کارشناسی با مهارت‌های مدیریتی تفاوت ماهوی دارند.

️ روایت تکرارشونده در سازمان‌های دولتی

در بسیاری از سازمان‌های دولتی ایران، ارتقا بیشتر تابع سابقه، اعتماد اداری و کم‌حاشیه بودن است تا شایستگی مدیریتی. مدیرانی که در سطح ناتوانی خود متوقف شده‌اند، به‌تدریج به مانعی برای تصمیم‌گیری و تغییر تبدیل می‌شوند.سازمان کار می‌کند،اما پیش نمی‌رود.

️ پیامدهای پنهان ناتوانی مدیریتی

مدیری که در جایگاه نامتناسب قرار گرفته، معمولاً از تصمیم‌گیری پرهیز می‌کند، مسئولیت را به پایین‌دست منتقل می‌کند و از نیروهای توانمند احساس تهدید دارد.نتیجه، شکل‌گیری فضایی محافظه‌کارانه و کم‌تحرک است که انگیزه و خلاقیت را به‌تدریج از بین می‌برد.

️ فرسایش خاموش سازمان

قانون پیتر باعث فروپاشی ناگهانی سازمان نمی‌شود؛ بلکه آن را آرام‌آرام فرسوده می‌کند. کارکنان توانمند یا سکوت می‌کنند یا کنار می‌کشند وجای آن‌ها را حداقل‌کاری و بی‌تفاوتی می‌گیرد.این همان ناکارآمدی خاموشی است که سال‌ها باقی می‌ماند.

️ قانون پیتر؛ سرنوشت محتوم یا خطای قابل اصلاح؟

نکته مهم اینجاست که قانون پیتر یک «قانون طبیعی» نیست؛بلکه حاصل طراحی نادرست نظام منابع انسانی است. در سازمان‌هایی که مسیر رشد تخصصی از مسیر مدیریت جداست،الزاماً هر فرد موفقی مدیر نمی‌شود.در این سازمان‌ها، می‌توان بدون مدیر شدن نیز رشد کرد،اثرگذار بود و دیده شد. اما در بسیاری از سازمان‌های ما، مدیریت تنها نردبان پیشرفت است و همین، ناتوانی را بازتولید می‌کند.سازمان‌هایی که بین «مدیر شدن» و«رشد کردن» تفاوت قائل می‌شوند، کمتر گرفتار این دام می‌شوند.

مدیریت حرفه‌ای یعنی پذیرش این واقعیت ساده که همه برای مدیر شدن مناسب نیستند، همانطور که همه جراح یا معلم خوبی نمی‌شوند. ارتقا اگر بدون آموزش، ارزیابی شایستگی و آمادگی ذهنی باشد،نه پاداش است و نه انگیزه؛بلکه آغاز یک ناکارآمدی مزمن است. شاید وقت آن رسیده باشد که به‌جای پرسیدن «چه کسی را ارتقا بدهیم؟» بپرسیم: چه کسی، برای کدام نقش، در چه سطحی واقعاً شایسته است؟

به قلم: دکتر سید مهدی قریشی

شنبه – ۱۷ بهمن ماه ۱۴۰۴